第一章 质量与质量管理导论
(recite)质量定义
质量的定义：是指一组固有特性满足要求的程度。“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。“要求”反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要或期望。这些“要求”有时是明确规定的，也可以是隐含的或不言而喻的，还可以则法律、法规等强制规定的。
(recite)过程、产品、顾客、供方、不良、顾客满意、顾客不满
过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
顾客：是接受产品的组织或个人。(组织有许多类型的顾客，有些是显在的，有些是潜在的。
顾客可以是外部的，也可以是内部的)
供方：即提供产品的组织或个人。(供方可以是外部的，也可以是内部的)
不良：是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。比如，办公室的差错，工厂的废品，过度
的能耗，不能按时交货，不好用的产品等，都是不良的表现形式。通常也使用“不
合格“或”不符合“两个概念表示”没有满足要求“
顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生的烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。
产品：即过程的结果。
国际标准化组织把产品分成了四大类：(1)服务：是为了满足顾客的需要，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果;(2)软件：是通过承载媒体表达的信息所组成的知识产品，软件可以表现为根子概念、程序等形式;(3)硬件：具有特定形状的可分离的有形产品，通常由制造的、建造的或装配的零件、部件和(或)组件组成;(4)流程材料：通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。
(comprehend)魅力特性、必须特性和线性特性(一元特性)
日本质量管理专利狞野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系，而对质量特性进行了分类：
(1)魅力特性。是指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人生产不满的那些特性。例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以看成是魅力特性。
(2)必须特性。是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。例：火车卧铺车厢应当保持开水供应和提供清洁的卧具，乘客并不会因为享有这种服务而特别兴奋，但苦做不到这一点却肯定会使顾客不满甚至愤怒。
(3)线性特性。是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务态度，餐馆菜肴的味道。
(comprehend)质量管理的两种理解(即朱兰关于质量概念的辨析)
一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特征。这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。按照这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而导致成本的增加。
另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。
第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的原因。
对应于这两种理解，便 有了两种性质不同的“质量改进”。其一是“提供更多、更好的质量特性”;其二则是“减少或消除不良”。
(comprehend)“大质量”与“小质量”的差异(理解一下即可)
条目 小质量 大质量
产品 制造的有形产品 所有类型的产品，无论是否需要销售
过程 直接与产品的制造相关的过程 包括制造、支持和业务在内的所有过程
产业 制造业 包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是赢利性的
质量被视为 技术问题 经营问题
顾客 购买产品的主顾 所有受影响的人，不论内外
如何认识质量 以职能部门这种文化为基础 基于具有普遍意义的三部曲
质量目标体现在 工厂目标之中 公司的经营计划当中
不良质量成本 与不良的加工产品有关的成本 若每件事情都能够完美的话，会消失的那些成本
质量的评价主要基于 与工厂规格、程度和标准的符合性 与顾客的需要的对应
改进针对着 部门绩效 公司绩效
质量管理培训 集中在质量部门 全公司范围
协调者 质量 高层管理者构成的质量委员会
(comprehend)促使重视质量的主要原因
(1)科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障，有些故障是严重可怕的，威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要;
(2)各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是企业必须认真面对的力量;
(3)随着产品的种类丰富，产品的复杂性增加，产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜，因此，消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规;
(4)在质量方面的国际竞争日益增强。
上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。
(recite)管理、治理的概念
管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。
治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。
(recite)质量管理、质量管理三部曲的概念
质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标;质量控制致力于满足质量要求;质量保证致力于提供质量要求会得到满足的保证;质量改进致力于增强满足质量要求的能力。
质量管理三步曲(即朱兰三步曲)：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。
(comprehend)质量管理、质量控制、质量改进的关系
在质量管理活动中频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这些过程被称为“朱兰三步曲”，这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。
质量计划指在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程;质量控制也就是实现质量目标，落实质量措施的过程;质量改进指实现前所未有的质量水平的过程。
在质量管理三步曲中，质量计划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础;质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障;质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。
(comprehend)全面质量管理的概念(TQM)
全面质量管理：是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
(comprehend)全面质量管理的主要成效
开展全面质量管理可以取得多方面的成效，得到人们普遍公认的成效包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化等几个方面。①高质量是全面质量管理最直接的成效;②高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、返工和非增值的工作;③高质量会带来更高的收益;④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客;⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。
(comprehend)质量经济性管理
质量对经济性的影响表现在两个方面：其一是对于增加收益的影响;其二是对于降低成本的影响。前者涉及的是有关如何增加“顾客满意”的问题，后者则是关于如何减少“顾客不满”的问题。
(recite)质量成本、研究质量成本的目的
质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。
研究质量成本的目的：
(1)定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性;
(2)引导改进的方向;
(3)追踪改进活动的进展情况。
这意味着质量成本研究的主要目的在于支持质量改进活动，而不是只关注报告质量成
本的制度。
(comprehend)内部故障成本;外部故障成本;鉴定成本;预防成本
内部故障成本：是指交货前发现的与不良有关的成本，它们涉及的是未能满足内、外部顾客 的明确要求或隐含需要的故障，其中还包括那些尽管产出满足顾客的要求和需要，但过程发生了损失和低效率，这些损失和低效率是可避免的。过程中期待不存在缺点，这些成本将会消失。(即所有出厂前的故障成本)
外部故障成本：是指产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。其中也包括失去销售收入机会的成本，如果没有不良，这类成本将会消失。
鉴定成本：是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。判断是否为鉴定成本的标准为所作的工作性质而非部门的名称。产品界使用着大量的用来表示“鉴定”的词汇，如检查、对照、核对、评审等。
预防成本：是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。需要注意的是，预防成本特指对质量进行计划、评审和分析这些活动所支出的成本，不包括诸如产品设计、过程设计、过程维护以及顾客服务这些基本的活动。
(recite)各类质量成本的构成
内部故障成本包括：①废品损失;②返工费;③复检和筛选费;④停工损失;⑤不合格品处理费;⑥其他。
外部故障成本包括：①保修费;②索赔费;③诉讼费;④退货费;⑤降价费;⑥其他。
鉴定成本包括：①进货测试费;②工序和成本检验费;③在库物资复检费;④对测试设备的评价费;⑤质量评审费;⑥其他。
预防成本包括：①质量计划编制费;②质量管理培训教育费;③工序控制费;④产品评审费;⑤质量信息费;⑥质量管理实施费;⑦其他。
(comprehend)确定质量成本应注意的问题
(1)质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。
(2)故障成本是最关键的类别。
(3)在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。
(4)某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。
(comprehend)质量成本的计算方法
(1)质量成本法;(2)过程成本法;(3)质量损失法。(详见书P26)
(comprehend)研究质量成本对质量改进的促进作用。(即研究质量成本的意义)
(1)确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。
(2)为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。
(3)评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。
(comprehend)试述质量管理发展的历程
答：质量管理发展经历了三个阶段：
(1)质量检验阶段。这一阶段一直持续到二战之前。主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。进入20世纪以后，随着企业规模的进一步扩大和分工与专业化程度的日益提高，企业中大量设立了检验人员的职位，专职负责产品检验。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。
(2)统计质量控制阶段。二战爆发后，美国政府开始在军工生产中大力提倡和推广统计质量控制方法，以控制产品质量的波动，增加产量、降低成本并及时交货。这一时期，大量的实用统计方法，如抽样检验法、实验计划法等被开发了出来。重点在于确保产品质量符合规格和标准。由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。
(3)全面质量管理阶段。1956年，美国通用电气公司的A?V?费根堡姆首先提出了“全面质量管理”(TQC)的概念。二战后，这一观点在全球范围内得到了广泛的传播，各个国家结合自己的实践进行了各方面的创新。随着国际贸易和国际间经济合作的规模扩大，国际标准化组织发布了质量管理体系的ISO9000族国际标准，企业界的质量意识获得了空前的高涨。经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。
第二章 质量管理理念与框架
(recite)戴明及其贡献
戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。
戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。
(comprehend)戴明14点
戴明于1986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。其具体内容如下：
(1)树立改进产品和服务的长久使命， 以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上和发展并能够向人们提供工作机会;
(2)接受新的理念;
(3)不要将质量依赖于检验;
(4)不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低;
(5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低;
(6)做好培训;
(7)进行领导;
(8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作;
(9)拆除部门间的壁垒;
(10)取消面向一般员工的口号;
(11)取消定额或指标;
(12)消除影响工作完美的障碍。
(13)开展强有力的教育和自我提高活动;
(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
(recite)朱兰、休哈特及石川馨的贡献
朱兰：指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。
休哈特：(成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起)，提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域。
石川馨：开发了因果图。他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。
(recite)戴明奖的项目
戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。
(comprehend)马尔科目?波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观(1987年诞生)
马尔科目?波多里奇国家质量奖的目的：
(1)促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势;
(2)表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样;
(3)建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改
活动的成效;
(4)通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望
现高质量的组织提供具体的指导。
核心价值观：
(1)具有远见的领导;(2)顾客驱动的卓越;(3)组织和个人的学习;(4)对雇员和合作伙伴的重视;(5)敏捷性：(6)注重未来;(7)管理创新;(8)基于事实的管理;(9)公共责任与公民义务;(10)注重结果与创造价值;(11)系统的视野。
(comprehend)马尔科目?波多里奇国家质量奖标准的结构、模型(详见书)
(comprehend)日本戴明奖的审查要求(详见书)
(comprehend)欧洲质量奖模型(P46)
(comprehend)卓越绩效模式
卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖(日本戴明奖、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖)的廉价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式，其裨是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。
(recite)ISO9000标准、核心标准的构成
ISO9000族标准：是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。
ISO9000族标准的主要核心标准如下：
ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》，阐述了质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语;
ISO9001：2000《质量管理体系——要求》，规定了质量管理体系的要求 ，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度;
ISO9004：2000《质量管理体系——业绩改进指南》，对于建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关方的满意;
ISO19011：2002《质量和(或)环境管理体系审核指南》，提供审核质量管理体系和环境管理体系的指南。
(comprehend)ISO9000核心标准之间的关系
ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。从道理上而言，与认证相比，组织的绩效改进当然是应当放在第一位的要务。然而，ISO9004标准的销量却远远不及ISO9001，到2003年年底，全世界获得ISO9001论证的组织约有40万家，我国约有5.5万家。
(comprehend)ISO9000族标准的过程导向
企业通过产品和服务来实现顾客的满意。在一个充满竞争的时代，企业为了维持其竞争地地位，必须持续不断地改进产品和服务的质量，降低成本，提高生产率。而产品和服务是则过程来实现的，质量、成本和生产率都是过程的结果。通过对过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是现代企业管理的一种最有效的途径。
从本质上来讲，ISO9000族标准所确立的质量管理体系便 是对实现质量目标所必需的过程的规定。质量管理体系是一系列的相关过程的集合。质量、成本和生产率是果，而过程是因。建立和实施质量管理体系就是要通过持续不断地识别、建立、控制和改进过程来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高。
(comprehend)ISO9000族标准所体现的管理透明性要求
在当今高度竞争的时代，组织的管理不再是一种纯粹的内部事务，组织管理的透明性日益影响着其获得以及持续获得订单的能力。
ISO9000标准中开宗明义地指出：“为了成功地领导和运作一个组织，必须采用一种系统和透明 的方式进行管理。”从这个意义上而言，将自己的内部管理中最基本的部分用明确无误的方式展示给他人，以便让对方相信自己具有持续地生产满足要法语的产品或服务的能力，是实施这套标准的最基本的功能之一，这也是ISO9001认证所直到的最基本的作用。
(comprehend)质量奖、TQM、ISO9000之间的关系
质量奖、TQMISO9000之间的联系和区别体现如下：
(1)质量奖与TQM的联系。TQM即全面质量管理，质量奖则体现了全面质量管理的概念和原则，称为“卓越绩效模式”的各种评奖标准，则可看作TQM的具体实施细则。
(2)质量奖与ISO9000之间的关系体现在：
①目的不同。“卓越绩效模式”的各种质量奖的评奖标准的目的有两个：一是选拔代表质量管理最高成就的少数典范;二是为希望实现最高绩效水平的组织提供准则和指南。ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动，主要聚集于供方组织中最直接影响产品质量的有关职能，期望得到绝大多数供方组织的实施。
②审查范围不同、深度不同。ISO9000族标准中的ISO9001不涉及经济效果和成果效率，只是涉及直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售和营销方面，质量奖如美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖的标准要审查七大类组织活动，即领导，顾客，战略计划，测量、分析和知识管理，人力资源，过程管理，经营活动。虽然在ISO9001的需求中对于过程管理给予了最大的重视，但对其他类别活动则关注不多。ISO9000认证在审查上许多方面都只是适度的要求，但它强调一致、规范和文件化的质量体系的必要性，强高定期的内、外部审查以保持成果并持续改进制度化。
③ISO9000族中的ISO9004标准接近质量奖准则的范围和深度，它介于ISO9001和卓越绩效模式之间的范围上。
(comprehensive apply)质量管理八项原则
出题方式：试述八项原则的内容及其逻辑要求。
答：八项原则包括以下方面：(1)以顾客为关注焦点;(2)领导作用;(3)全面参与;(4)过程方法;(5)管理的系统方法;(6)持续改进;(7)基于事实的决策方法;(8)与供方互利的关系。
上述八项原则之间存在着内在的逻辑关系。要实现成功的成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求(以顾客为关注焦点)。在明确了立场的基础上，管理当局要副食(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”)去实现这种转变，共同的努力还必须有正确的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统，必须加以持续不断地改进(原则六的“质量改进”)。基于事实的决策方法(原则七)是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功。
第三章 以顾客为中心
(recite)内部顾客、外部顾客、顾客的类型
内部顾客：是指组织边界之内，某个过程中的个人或团体。
外部顾客：是那些在组织之外的组织或个人。外部顾客处于组织边界之外，接受组织的最终产品或服务，但可能不是实际用户。
(comprehend)顾客细分的目的和依据
细分顾客的依据可以是地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式(如零售店顾客与互联网顾客)、购买数量、预期的服务水平等。按顾客的偏好，市场可以细分为：类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好三种顾客类型。如果着眼于经营成果，可以通过测量顾客净现值(NPV，未来一段时期内从顾客所获得利润的现在价值)。即按照赢利潜力区分顾客，从而就能够据此来配置自己的内部过程，以确保最重要的顾客得到最优化的关注。
目的：顾客细分是企业市场经营的战略之一，细分市场对企业福祉特别重要，而没有探索出顾客需要的要求并细分市场变化方式的企业，将失去在该细分市场上最大限度地满足顾客期望的机会。
(recite)顾客需要、提示顾客需要的关键活动
顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于自下而上和福祉的基本要求和欲望。
提示顾客需要的关键活动包括：
(1)笄惧顾客需要和过程;
(2)惧用顾客的语言表述的顾客需要;
(3)分析顾客需要并排出优先次序;
(4)将顾客的需要翻译成“我们的语言”;
(5)建立测量指标与测量手段。
(comprehend)顾客满意、顾客满意度、顾客满意度指数的用途
顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客满意度指数的用途：(1)比较不同的产业;(2)比较单个企业与行业平均水准;(3)进行不同时期的比较;(4)预期长期绩效;(5)回答具体的问题。
(simple apply)顾客满意的过程(见书P66)
(comprehend)顾客忠诚的意义和价值
顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。顾客忠诚不同于顾客满意，满意体现在态度上，而忠诚则体现在行动上。
忠诚的顾客会给公司带来持续不断的附加值。比如，忠诚顾客随着往来时间的增加，往往会增加在这些公司业务上的消费额;忠诚顾客的正面宣传是一种免费的广告资源;忠诚顾客的服务成本较小，吸引新的顾客则成本高昂;忠诚顾客对价格的敏感度较低，利润潜力更大;忠诚顾客与企业形成一种学习关系，相互了解，可以提高公司提供产品和服务的效率。
(recite)顾客忠诚与顾客满意的区别
顾客满意 顾客忠诚
顾客所说的——意见或态度 顾客所做的——购买与推荐
顾客期望有更多满意的供应商可供选择 顾客期望只从一家供应商购买
企业力求使更多的顾客群满意 企业辨识关键的顾客并使之心悦诚服
企业衡量广泛的顾客群体对产品和服务的满意度 衡量与关键顾客互动的所有方面的满意度以及他们将来的购买意愿
主要测量现有顾客的满意度 分析和了解顾客流失(背离)的原因
强调针对广泛的顾客群体保持质量的竞争力 主张通过适应关键顾客的需要变化来开发新产品以不断增加价值
(comprehend)顾客满意与顾客忠诚的关系
顾客忠诚与顾客满意之间的关系，可通过如下等表现出来 ：顾客忠诚度=吸引力×参与度。
从上面的等式可能看出，满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚。除了满意之外，组织还必须考虑另外两个重要因子：即参与度和吸引力。“参与”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，要求对待顾客像内部人员工同事一样，要听取其意见，并采取行动。“吸引力”是顾客与组织打资产过程中对组织产生的真诚的兴趣，这是联结公司与顾客的纽带。产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜。“欣喜=期望+1”。
(comprehend)实现顾客满意的举措
(1)明确定义自己的关键顾客群和市场，并对顾客加以相应的细分，同时也要考虑竞争对手其他潜在顾客的情况。
(2)了解顾客的长、短期需要和期望，并持续地应用系统化的过程来倾听和了解顾客。
(3)明确顾客的意见与设计，生产和交付过程之间的联系。
(4)构成紧实的顾客关系。诚信]、便捷的人员和信息联系、有效的服务标准、训练有素的顾客接触人员以及对产品、服务和交易的有效追踪是这种关系的基础。
(5)建立有效的抱怨管理过程。顾客借此可以方便地提议、抱怨及获得所关心问题的答案。
(6)测量顾客的满意度，与竞争对手进行比较，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程。
(recite)顾客满意度测量的用途
对于企业而言，顾客满意度测量的用途主要有：
(1)了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知;
(2)比较公司相对于竞争者的绩效;
(3)找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域;
(4)跟踪趋势以确定变革是否导致了改进;
有些公司还能测量发现(比如通过顾客调查获得的)集成到企业战略、新产品开发、
制造质量、产品和服务支付和市场竞争地位中去。
(recite)顾客满意度测评中的关键活动
顾客满意度测评的过程包括了四项关键的活动：
(1)明确测量的目的并识别测量的事项;
(2)选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据;
(3)综合分析和评价满意水平并沟通测评结果;
(4)讲座测评发现并计划改进活动。
(comprehend)顾客满意度测评系统与实施过程
一些先进的公司测量和跟踪顾客满意水平的做法已经实施了很长时间，形成了比较完善的满意度测量系统和实施方法。这一系统的特点是：以完全的顾客满意、理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发，重视和关注顾客接触点，运用各种统计技术和沟通方法，实施定性、定量、定期的综合测定。
在顾客满意度测评系统中，包括了四项关键的活动：(1)明确目的并识别测量的事项;
(2)选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据;(30综合分析和评价满意水平并沟通测评结果;(4)讲座测评发现并计划改进活动。
顾客满意度测评的实施过程包括确定测评的目的和总体策划，设计满意度调查，数据分析与处理以及改进策略和措施等活动。在这一过程中要应用到多方面的专门技术和方法，如统计分析、测评指标的确定、调查问卷和抽样方案的设计、数据挖掘和语言分析等。
(comprehend)顾客满意度测评中的主要事项
(1)明确调查的目的;()选择调查的实施者和调查对象;(3)设计和选择调查手段;(4)确定调查问题;(5)满意程度的标准;(6)设计报告的格式和数据整理的方法。
(recite)顾客满意度数据分析的类型
顾客满意度数据的分析通常包括以下方法：
(1)基本数据分析。包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型。
①单变化分析。包括边际分析、频数分析、集中趋势的测量、分析与变异性分析、其
他极值的测量、回答水平的解释。
②双变量分析。包括分类统计、相关分析和风险分析。
③识别主要事项和原因的分析。主要有帕雷托分析和因果分析。
(2)数据语义分析。
(3)图形化的报告。
(4)高级分析。如多元回归、方差分析、多元方差分析、因果分析及多维量表分析等。
(recite)图形化报告的目标
运用图形报告统计调查结果可以达到以下基本目标：
(1)展示数据;(2)引导人们思考图形中包括的实质性内容;(30避免曲解数据所表达的内容;(4)提供给许多成员使用;(5)把大量的数据集合统一起来;(6)鼓励比较不同的数据群;(7)在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内含;(8)达到澄清事物的目的;(9)集成数据集合中的统计性数据和文字描述。
(comprehend)顾客满意度指数的计划方法(见书P78)
(comprehend)顾客满意度测量中存在的问题
(1)满意度测量设计不当;
(2)未能识别适宜的质量维度;
(3)对于各个质量维度的加权不当;
(4)缺乏与竞争对手的比较;
(5)未能测量潜在的和曾经的顾客;
(6)混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念;
(comprehend)顾客关系管理的概念(CRM)
顾客关系管理：也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。
(recite)顾客关系管理过程
一个完整的顾客关系管理过程包括：(1)获取顾客信息，识别顾客;(2)管理顾客沟通，了解需要和期望;(3)掌握顾客满意度;(4)研究顾客价值，确定顾客关系战略：(5)分析差距，实施产品和服务改进;(6)留住和造就忠诚的顾客。
(recite)顾客关系管理的重要环节
(1)组织的可达性与承诺;(2)选拔和培训与顾客直接接触的一线员工;(3)明确顾客接触要求;(4)有效的投诉管理;(5)全面分析顾客关系价值;(6)寻求战略伙伴与联盟。
(comprehend)CRM系统的基本功能，CRM的基本类型 (CRM：即电子化的顾客关系管理系统)
基本功能：
(1)接入管理——通过电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互，快速响应并提供技术支持;
(2)流程管理——实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化;
(3)决策支持——借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。
基本类型：
电子化顾客关系管理系统，由于其实现顾客关系管理功能的程度和范围不同，所运用的技术不同，而产生了多种系统解决方案，其中有三种典型的系统形态，这就是：流程型CRM、分析型CRM和协作型CRM.
(comprehend)CRM系统中的信息处理技术
在现有的CRM系统解决方案中，除了在企业信息系统中广泛应用的网络通信技术、建模技术、数据库技术、专家系统与决策支持技术之外，CRM还采用了许多新的信息处理技术，这些技术有：(1)数据仓库(DW);(2)数据挖掘(DM);(3)关系技术(RT);(4)顾客互动中心(CIC)。
第四章 领导战略计划
(recite)组织使命的概念
使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。
(comprehend)组织使命的含义
使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。
任何组织的存在都有其特定的使命。组织或企业只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。组织的使用不仅是描述组织的产品或目标顾客，还反映的是组织的灵魂之所在。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是：一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情(社会做出贡献)。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构;在思考组织的使命时，人们很容易陷入一个误区是把完成使命的手段误作为使命本身。
(recite)核心价值观的概念
核心价值观：也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。
(comprehend)核心价值观的概念
核心价值观：也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最
重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。
价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求，一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是3-5条而已。
一个公司的核心价值观应当包括哪些内容并没有什么一定之规，但一般说来，绝大多数公司都会在其核心价值中表达其对于人、诚信等这些根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。为了便于为组织的成员所理解，企业对于其核心价值观应该有比较详尽的阐释。
(recite)愿景的概念
愿景：是指组织未来期望达到的一种状态。
(comprehend)愿景的概念
愿景：是指组织未来期望达到的一种状态。
通常，愿景可被看作组织的一种远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。这样的目标的制定要求组织的高层领导班子必须具备相当的远见卓识，愿景应当表现出高度的想象力并能够给予人们以巨大的鼓舞。愿景不是赌博，组织必须紧信自己能够实现目标。
(comprehend)组织的社会责任的含义
社会责任：指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务。它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任不同于社会义务，后者指的是一个企业承担其经济和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度;社会责任超越了只是符合基本的经济和法律的标准的限度，加入了一咱道德的要求，促使人们要使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。
(recite)组织的社会责任发展的阶段及其特点
组织的社会责任的发展程度分为四个阶段：
(1)处于第一阶段的管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益;
(2)在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，将高度重视人力资源管理;
(3)在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。
(4)在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。
(comprehend)确保和促进组织的行为恪守道德规定途径
为使组织的行为符合道德规范的要求，需要综合地实施以下各种措施，便可显著地改善组织的道德风气。
(1)在录用人员时注重候选者的道德水准。组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求的求职者;
(2)建立组织的道德准则和决策规则。道德准则是组织的一种正式的文件，用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德准则。道德准则是减少组织中的成员在道德方面的困惑的一种通行做法;
(3)高层管理者在道德方面的以身垂范。组织的道德准则要发挥效果，高层管理者就必须以身作则，一个行动胜一万句说教;
(4)认清目标和绩效评价的作用。员工的目标应当明确而现实，在不现实的目标压力下，即使道德水准很高的员工也会被迫采取“不择手段”的态度。清楚而现实的目标会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚;
(5)提供道德规范方面的培训。通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范，这类培训有助于灌输组织的行为标准;有助于向人们阐明什么行为是可以接受的，什么是不可接受的;还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强人们的自信。
(6)独立的社会审计。依照组织的道德准则来评价和管理行为的社会审计，提高了发现非道德行为的可能性，这种审计可以是一种常规评价，或者是在没有预先通知的情况下随机抽查;
(7)正式的保护机制。组织可以通过某种正式的机制来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。此外，组织还可以设立专门的职位或程序来守护组织的道德准则。
(comprehend)战略计划活动的含义
战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织中加以展开。
(recite)战略计划活动的益处
(1)将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上;
(2)建立起一个高效、灵活的坟墓和实施系统;
(3)使改进成为长期实施的常规性活动;
(4)促进跨部门的合作;
(5)通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神;
(6)消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动;
(7)消除各种计划中的可能冲突;
(8)集中资源确保财务计划的实现。
(simple apply)战略计划活动过程
组织的战略计划活动通常由如下步骤所构成：
(1)确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针;
(2)将愿景分解为少数关键的战略;
(3)制定战略目标;
(4)目标的展开;
(5)用关键绩效指标来测量进展状况;
(6)评审进展状况;
(7)经营审核。
(comprehend)标高分析
标高分析：是近年来在国内外企业中普遍开展的一种活动，已经成为企业战略计划活动和运营改进活动的必要组织。标高分析可定义为“对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。(即找差距)
(recite)标高分析的作用
标高分析的作用，可归纳为三个方面：即设定目标、改进绩效和促进组织的变革。
首先，标高分析是战略计划活动的重要组成部分;
其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器，它是一种有助于找到并理解实现新目标、所必需的行事方式的手段;
再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。
(comprehensive apply)标高分析的基本方式、思路和步骤
基本方式：企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。
基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程;绩效的差异反映了过程的差异;绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。
基本步骤。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：
①确定实施标高分析活动的领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态;
②明确自身的现状。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自身的现状;
③确定谁是最佳者。选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门、直接的竞争对手;同行企业以及全球范围内的领先者;
④明确标杆组织是怎么做的。通过分析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的能力和特长所在;
⑤确定并实施改进方案。由项目小级和有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。
第五章 基于TQM的人力资源管理
(comprehend)人力资源管理的概念
人力资源就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。
(recite)人力淘汰管理的主要内容
(1)组织设计和职位分析;(2)人力资源规划;(3)员工的招聘与配置;(4)员工的教育
与培训;(5)绩效考核与激励;(6)薪酬与福利管理;(7)职业管理;(8)劳动关系管理。
(recite)职位分析、职位分析的作用
职位分析：是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。
职位分析的作用：
(1)有利于制定科学的人力资源规划;
(2)有利于员工的选聘和录用;
(3)有利于员工的培训与发展;
(4)有利于科学评价员工的工作绩效;
(5)有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。
(recite)职位设计的含义
组织的职位设计：是指应着眼于实现顾客的满意，能够激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。
(comprehend)职位设计的内容
(recite)员工招聘的原则
(1)符合国家的有关法律、法规和政策;
(2)坚持公开、公平、竞争的原则;
(3)遵循经济高效的原则;
(4)体现内部优先的原则。
(comprehend)员工培训的目的
(1)适应科学、技术发展的变化;
(2)保持企业的竞争力;
(3)形成共同的价值理念;
(4)促进个人的发展。
(recite)职业管理的含义、职业管理的内容
职业管理包含两层含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划;二是对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。
职业管理的内容：(1)员工自我分析;(2)组织对员工的能力和潜力的分析;(3)提供公平竞争的机会;(4)提供培训。
(recite)绩效的含义及特点
绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。
绩效的特点：(1)多因性;(2)多维性;(3)动态性。
(recite)绩效的功能
(1)控制功能;(2)激励功能;(3)标准功能;(4)发展功能;(5)沟通功能。
(comprehend)绩效考核的方法
(1)客观考核法。这类考核依靠的是对两类硬性指标的考核：一是生产指标;二是个人工作指标。
(2)主观考核法。又可分为相对考核法和绝对考核法。
(comprehend)绩效考核制度必须满足的要求
一个合理的考核制度必须满足以下几方面的要求：
(1)考核的指标必须与组织目标是一致的。所选指标最起码要同组织的目标相一致，应当能够促进组织目标的实现。绩效指标的一致性不是静止不变的，当企业的环境变化时，战略结构和目标都要发生相应的变化。因此，必须通过定期的评审来保证绩效指标的有效性。
(2)绩效指标必须具有完整性。也就是能够全面反映被考核单位(如一个人或一个小组)的绩效情况，缺乏完整性的指标只能反映一个单位活动及其影响的局部，未被衡量的方面往往受不到重视，从而使人们的时间和精力的分配难以达到最优，缺乏完整性的衡量指标，使人们不能完整地认识自身决策和行动的影响，从而会导致次优化的决策。
(3)考核指标还必须具有可控性。衡量某部门的指标如果只受到该部门或控制因素的影响，这个绩效指标就是可控的，它对部门绩效的反映就是可靠的。
(recite)激励的含义与作用
激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。
激励的作用：
(1)激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率。
(2)激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力。通过激励，能发掘员工的潜在能力。
(3)通过激励可以把有才能的，组织所需的人才吸引过来，并长期为组织服务。
(comprehend)激励的方法
从激励的内容上划分，激励的方法有：
(1)物质激励。包括工资、奖金、福利等。
(2)精神激励。常见的精神激励方法主要有以下几种：①目标激励;②榜样激励;③感情激励;④任务激励;⑤参与激励;⑥培训激励。
(comprehend)团队的概念与类型
团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。
在组织中，主要有以下三种类型的团队：
(1)问题解决团队。是在组织内可能最常见的一种团队类型。特点：通过找出企业所面临的与产品质量、生产效率、工作环境有关的问题并加以解决，从而提高质量和改进服务。
(2)自我管理团队。也叫自我指导团队或自治工作团队，是具有广泛职权的自然工作团队。特点：通常由10-15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。自我管理团队被授权采取纠错行动，并解决日常工作中的问题，他们的职责范围包括控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工间休息。一些自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
(3)跨职能团队。通常用于解决特殊的问题。特点：这种类型的团队不仅适用于新产品的开发，也适用于全面质量管理。团队的成员来自组织内(甚至组织之间)不同的部门。他们之间相互交换信息，激发新的观点，解决面对的问题，协调复杂的项目。
(comprehend)高效团队的特征
美国管理学家罗宾斯认为，高效的团队有如下特征：
(1)清晰的目标。高效团队对所要达成的目标有清楚的了解，并紧信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标长华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作以及他们怎样共同工作，最后达成目标。
(2)相关的技能。高效团队的成员具备实现理想目标所需的技术和能力，相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。
(3)相互的信任。每个成员对其他人的品德和能力都确信不疑，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
(4)一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能获得成功，他们愿意去做任何事情，并发挥自己最大的潜能。
(5)良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息，管理层与团队成员之间的沟通有助于管理者了解团队成员的行动，消除误解。
(6)谈判技能。对于高效的团队来说，其成员角色总在不断地进行调整，需要成员具备充分的谈判技能。团队中的问题和关第时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
(7)恰当的领导。有效的领导者能为团队指明前途所在，能向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
(8)内部支持和外部支持。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构;从外部条件来看，管理层应给团队提供完成任务所必需的各种资源。
第六章 过程管理与系统管理
(comprehend)过程、过程管理的含义
过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程由活动或者任务构成，经过策划，在受控的条件下，将输入的要求经过加工转化成输出的结果，同时带来价值的增值。组织的所有工作都是通过活动过程完成的。
过程管理：是指过程的设计、控制和改进等活动。具体说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。
(recite)过程衡量尺度
过程质量衡量有三个主要尺度，即效果、效率和适应性。
(comprehend)过程的类型
组织的业务过程一般分为以下四类;
(1)设计过程。是指把顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品规范(即提供实物产品和服务)的活动过程。
(2)生产提供过程。是指生产或提供实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范的产品。
(3)支持过程。是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。
(4)供应和合作过程。在这个过程中，供应合作者不仅指提供零部件的公司，而且还包括分销商、运输公司以及信息、保健和教育提供者。
(comprehend)过程管理的要求
(1)在过程设计早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等综合起来考虑;
(2)确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法;
(3)产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷;
(4)确定重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理;
(5)与主要供应商和合作伙伴建立合作关系;
(6)控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果;
(7)不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好;
(8)通过标高分析和业务流程再造(BPR)等创新方法实现突破性绩效。
(comprehend)系统管理的含义
系统管理就是要运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体来管理，确保组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。
(comprehend)ISO9000中的系统管理模式
根据ISO9000标准的内容，在把顾客或相关方的需要转化为产品和服务的过程中，在两个叠加在一起的过程：一个是管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进的循环过程;另一个是从市场开发、设计控制、采购、生产和服务提供包括交付及监视和测量装置的过程。这里设计、采购、生产和服务提供三个过程是影响产品质量的关键过程。
(comprehend)戴明对系统的认识
戴明关于系统的认识对现代管理理论有着深远的影响。他曾指出，在出现的产品或服务问题中，85%以上的问题归结为管理体系本身所致，只有15%是由产品和服务的生产提供者造成的。戴明将其根据为系统驱动行为。换句话说产品和服务的好坏与否主要由所在的活动过程或系统决定的。戴明关于系统的认识导致现代管理理论关注于管理体系的有效性和持续性方面。
(comprehend)产品设计的步骤
(1)产品构思阶段;根据市场需求，并通过市场调查，寻求新产品开发方向，提出产品开发建议书。
(2)总体方案设计阶段;在审查产品开发建议书的基础上，制作新产品计划任务书，根据计划任务书开展总体方案设计。
(3)初步设计阶段;主要是技术设计工作。
(4)详细设计与试制;主要是工作图设计。
(5)小批试生产阶段;主要是考验工艺。
(6)小批生产阶段。通过小批生产的新产品在现场中的使用(试运转)，可以收集到用户的意见，然后根据用户要求做必要的修改。
(recite)设计评审的含义
设计评审：是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题(若有问题还要提出解决办法)，从而对设计所作的综合的、系统的并形成文件的检查。
(comprehend)过程设计的步骤和要求
过程设计一般包括以下六个步骤：
(1)识别产品或服务：我做什么工作?
(2)识别顾客：我为谁工作?
(3)识别供应商：我需要什么，从哪里获得?
(4)识别过程：完成任务需要哪些步骤?每一步的输入和输出是什么?
(5)改进过程：我如何消除或简化任务?使用什么样的改进工具?
(6)提出测量、控制以及改进目标：我如何评价过程?我如何进一步改进?
(comprehend)服务过程、服务设计过程的特殊性
产品过程设计与服务过程设计存在不同：
首先：服务过程的输出不同于生产过程的产品;
其次：多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要;
再次：顾客直到有了参与与比较之后才能够定义其所需要的服务。
(recite)服务的要素和维度
服务的要素：(1)实物设施、过程和方法;(2)员工的行为;(3)员工的职业判断。服务过程设计的关键在于三个要素的有效平衡，过多或过少强调某个要素，将会招致问题和顾客不满。
服务的维度：(1)与顾客的接触程度;(2)劳动密度;(3)个性化程度。三个维度都低的服务更接近于生产产品的组织;在三个维度都很高时，必须取得实物设施、员工行为和职业判断的平衡。
(recite)质量机能展开方法和用途(QFD)
质量机能展开，又称质量职能展开，是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。换句话说QFD就是以顾客为导向，用来指导产品设计、生产和营销，每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要的活动步骤。
(simple apply)质量机能展开的过程
第一步，识别顾客需要。QFD的初始输入是顾客的声音，也就是顾客的真实需要。QFD的最关键也是最困难的环节就是了解顾客的真实需要和期望。
第二步，识别技术要求。以产品和服务设计为依据，提出技术要求清单，在顶部相关矩阵中表明各项技术要求之间的相关程度。
第三步，把顾客需要和技术要求结合起来。如果顾客需要和技术要求之间有强相关但没有反映出来，则意味着顾客需要没有引起重视或者设计没有满足顾客需要;同样，技术要求对顾客需要没有产生任何影响，则意味着设计存在冗余或者是在设计中遗漏了顾客需要。
第四步，增加竞争对手的评价和主要卖点。该步骤主要是识别顾客需要的重要性排序，并针对竞争对手提供的产品和服务满足的顾客需要进行评价。
第五步，评价竞争产品和服务的技术要求并提出目标。这些评价项目与顾客需要相比较，从而确定顾客需要和技术要求的一致性。
第六步，选择在后续过程中将要展开的技术要求。在第一个矩阵中要识别出与顾客需要有很强关系，但竞争“绩效不佳或有卖点的技术要求”。这些技术要求代表顾客的声音，因此顺序最优先，需要在后续的设计和生产过程中加以展开。
(apply)过程改进与控制的步骤与方法
过程改进的活动分为以下三个阶段：
(1)计划阶段。它包括以下六个步骤：
①定义当前过程。在完成这一任务的过程中，出发点和主要参照便是质量委员会在选定关键过程和辨识过程主管和团队时所建立的过程文件。这些文件中包括了初步的使用和目标的陈述。
②确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。为了使过程能够高效地运行，团队必须识别出所有的顾客，确定顾客需要，并将之排出先后次序。
③建立过程测量指标。能够测量的东西，才能够实现。因此，建立、收集并运用正确的测量指标对于管理业务过程质量发挥着重要作用。
④对过程进行分析。其目的在于：评价现有过程的效果和效率;识别绩效不良的内在原因;识别改进的机会;实施改进活动。
⑤设计(或重新设计)过程。在过程设计中，团队要定义出实现产品目标的具体运作手段。在设计上进行的变更可归纳为五个大类，即工作流程、技术、人员和组织、物质的基础架构以及政策和规章制度。在设计步骤中，过程主管和团队必须决定是创建一个全新的过程设计还是对现行过程进行设计。
⑥创建新过程方案。当对一个关键过程进行了重新的定义后，必须将新过程文件化，并详细说明新的步骤。在新过程方案中，包括了新过程的构成，还有旨在保持新的过程绩效水平的控制后果。
(2)转移阶段。包括以下三个步骤：
①计划实验中所涉及的问题。一项重大的过程改进活动会涉及巨大的花费并促成组织的根本性变革。因此，必须仔细加以计划、安排和实现，以使新过程能够进行部署以进入到动作管理阶段。
②计划实施行动。这一步骤的输出是一个复杂的工作计划，这一计划将由过程主管和过程管理团队来实现。
③部署新的过程方案。在实际实施新过程之前，团队要对新的过程方案加以测试。他们要对挑选出的过程要素加以测试，或许还会进行计算机模拟。
(3)动作管理阶段。一旦过程投入运行，运作管理阶段便告开始。运作管理中的主要活动包括以下三个方面：
①过程质量控制。在这一过程中，通过对控制点的测量来把握过程的实际绩效，将测量结果与质量目标进行比较，并对偏差采取。过程控制的目标是确保业务过程的绩效保持在所计划的水平上。
②过程质量改进。通过监测相对于顾客要求的过程绩效，过程主管就能够识别出过程的输出与实现顾客满意之间的差距。这些差距便构成了过程质量改进活动的耙子。它们表现为缺陷、投诉、高昂的不良质量成本，以及其他的不良。
③定期的过程评审和评价。过程主管对当前的过程绩效进行评审和评价，以确保过程按计划运行。评审应包括对过程设计本身的评审和评价，以应对设计条件的变化和预期的未来变化，如顾客的需要、新的技术以及竞争者的过程设计等方面的变化。
第七章 质量改进
(comprehend)质量改进的含义
质量改进：是质量管理活动的组成部分，是着重于增强满足质量要求能力的那些质量管理活动。朱兰博士将质量改进描述为“有组织地取得的良性改变;前所未有的绩效水平的实现。
(comprehend)质量改进的特点
(1)质量改进不同于质量控制;
(2)质量改进是以项目的方式实施的;
(3)质量改进是普遍适用的;
(4)质量改进是无止境的;
(5)质量改进是有成本的;
(6)质量改进的成果主要来自于关键的少数项目。
(comprehend)质量改进的意义
(1)质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证;
(2)质量改进是企业不断 满足顾客要求的需要;
(3)质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段。
(recite)质量改进的对策
(1)在所有层次的经营计划中都设立质量改进目标;
(2)建立实施改进的过程，并且设立专门的实施机构;
(3)树立广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程中;
(4)包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训;
(5)对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动;
(6)建立评价指标以重量实现质量改进目标的进展情况;
(7)包括高层经理在内的各级管理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审;
(8)对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段;
(9)修改薪酬制度以鼓励和表彰积各自职责范围内所取得的成绩。
(comprehend)克服质量改进的阻力的类型
(1)克服来自于错误认识的阻力;
(2)克服来自于既得利益集团的阻力;
(3)克服来自于习惯和惰性的阻力。
(recite)高层管理者的角色
(1)参加质量委员会;
(2)批准质量愿景和质量方针;
(3)批准主要的质量目标;
(4)建立质量改进的基本框架;
(5)提供资源;
(6)评审进展情况;
(7)表彰认可;
(8)修改薪酬制度。
(recite)最高质量委员会的职责
(1)确立质量方针;
(2)确立质量改进的目标;
(3)对主要情况的估计;
(4)制定选择项目的程序;
(5)制定实施项目的程序;
(6)为项目团队提供支持;
(7)建立徇进展情况的方法;
(8)进行评审，帮助团队克服障碍，确保实施纠正措施;
(9)对团队进行褒奖。
(recite)质量改进制度化的方法
(1)把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中;
(2)使质量改进成为职位说明书的一个组成部分;
(3)将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中;
(4)修改考核和薪酬制度，其中包括质量改进绩效的指标，并要给予一定的权重;
(5)营造鼓励质量改进的文化氛围。
(simple apply)质量改进的工作流程
(一) 项目的提案与选择
大多数项目都是通过通过提案与选择过程来确定的。它包括以下几个步骤：
1.项目的提案。提案有许多来源，包括：①正式的数据系统;②专题研究;③顾客的
反映;④现场的报告;⑤质量对社会的影响;⑥管理层;⑦普通员工。
2.项目的选择。在筛选工作中 ，需要考虑以下多个方面，并形成系统的评价准则。其具体包括：①必要性;②可行性;③可能的改进效果;④成果的可衡量性;⑤变革的可能阻力。
3.项目的使命陈述。每个被选定的项目都应当有一个书面的使用陈述来规定项目的最终成果，经过批准之后，这一使命陈述便确定了承担该项目的团队的责任。
(二)建立项目团队
项目团队的建立包括以下步骤：
①项目团队的成员一般由发起者与有关主管协商后选定。在选择时要考虑的因素有：哪些部门应派人员参加团队，团队成员来自哪个层次以及具体到该层次中的哪个人。团队一般由6-8个人组成;
②成员选定后，公布成员名单及项目的使命;
③为确保项目团队具备完成项目的能力，必要时进行专门的培训。
(三)诊断过程
具体包括以下步骤：
1.分析症状。诊断过程始于分析慢性质量问题的症状，对于症状的描述一般是通过语
言进行的，通过科学的实地观察来获得大量的关于“症状”的客观信息。
2.推测原因。这一过程包括三个步骤，即提出推测、整理推测以及选择要加以验证的
推测。
3.验证推测并确定原因。验证推测的方法很多，但都遵循帕雷托原理，即相对少数的方法适用于大多数的问题。主要的验证方法有：①事实验证;②流程图;③过程能力分析;④过程分解;⑤关联研究;⑥实验设计。
(四)治疗过程
具体包括以下步骤：
1.备选方案的选择。其选择的依据是根据提案满足某些基本准则的程度来进行的。这
些基本准则主要有三个：①能够去除或抵消问题的原因;②有利于优化成本;③能为最终决策者所接受。
2.在实际条件下的测试和验证。如果治疗措施涉及的是产品的改进时，通常都要求进行实验室验证;如果治疗措施涉及的是对过程或管理方法的变革，也需要进行必要的研究讨论，必要时还需要通过小范围试运行来进行验证。
3.克服阻力实施变革。治疗措施在实施过程中，可能会遇到来自各个方面的“变革的阻力”。为了克服变革的阻力，可采用以下几种方法：①提供参与的机会;②从小规模开始;③促进文化的变革;④获得高层管理者的支持。若是治疗措施本身存在问题，则需要对提案进行修改甚至完全放弃，这都要根据具体情况而定。
(五)建立控制，巩固成果
在治疗方案实施之后，还需要做好以下两项工作：
1.效果评价。主要是从以下两个方面进行：①问题及其根源是否已经消除或其影响已经减少;②是否改进的目标已经实现。
2.在新水平上控制。通过有效的方法系统地保持所获得的成果，防止问题及其根本原
因的再次发生。建立起相应的控制措施来保证组织在新水平上稳定地运转，控制措施通常是一个反馈的闭环，包括：①建立控制标准;②评价实际绩效;③与标准进行比较找出差异;④采取行动消除差异。
(simple apply)实现六西格码目标的“六步法”
(1)明确你所提供的产品或服务是什么。
(2)明确你的顾客是谁?他们的需要是什么。
(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。
(4)明确你的过程;
(5)纠正过程中的错误，杜绝无用功;
(6)对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
(comprehend)成功实施六西格码的关键
成功实施六西格码需要遵循以下几个关键的原则：
(1)高层管理者的承诺;
(2)与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合;
(3)过程思维;
(4)确保收益;
(5)多层次的、深入现场的领导;
(6)培训;
(7)不断强化和奖励。
(comprehend)实施六西格码的支持性工具
(1)基础统计工具;
(2)高级统计工具;
(3)产品设计和可靠性;
(4)测量;
(5)过程控制;
(6)过程改进;
(7)实施和团队。
(simple apply)戴明环
戴明环的改进程序是：
(1)计划阶段。包括了解现状并描述过程，这包括确定输入、输出、顾客和供方，理解顾客的期望，收集数据，识别问题以及开发解决方案和行动方案等。
(2)实施阶段。对计划阶段形成的行动方案进行论证。并予以实施。
(3)学习阶段。是考察计划是否运作良好的过程，包括评价结果、记录经验教训以及决定是否需要关注更进一步的问题或机会。在通常情况下，考察的结果往往意味着解决方案必须被修订或者废弃，需要回到实施阶段再次提出解决方案，并予以验证，直到在学习阶段通过考试认为该方案运作良好时，才能进入最后一个阶段。
(4)最后一个阶段——行动阶段，是使改进标准化的过程。在这一阶段，最后的方案被转化为制度和规范，在整个组织中作为当前最好的做法来运行，行为阶段的结果意味着一个改进过程的结果。
(recite)朱兰质量改进程序
(1)提出证据;
(2)项目认可;
(3)建立突破的组织;
(4)诊断过程;
(5)治疗过程;
(6)保持成果。
(recite)克劳斯比质量改进程序
(1)管理承诺;(2)质量改进团队;(3)质量测量;(4)质量成本的评价;(5)质量意识;
(6)纠正措施;(7)建立零缺陷项目的特别委员会;(8)管理者培训;(9)零缺陷日;(10)设定目标;(11)消除错误的原因;(12)认可;(13)质量委员会;(14)重新开始。
第八章 绩效测量与信息管理
(recite)测量、测量的重要性、信息管理的目的
测量：是对产品、服务、过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量
指标表示测量活动所产生的数量信息。
测量的重要性：
(1)如果不测量结果，就不能说明如何从失败到成功;
(2)如果没有看到成功，就不能得到回报——如果不回报成功，就可能回报失败;
(3)如果没有识别失败，就无法纠正失败。
组织良好信息管理可以达到以下目的：
(1)帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务;
(2)给工人提供具体的反馈确认其进展情况;
(3)为奖励回报提供了依据;
(4)提供了评价进展状况，指出改进活动的方式;
(5)通过更好的计划和改进行动减少运营成本。
(recite)数字和信息的特征
(1)可用性——需要时数据和信息容易访问或获得;
(2)完整性——所需要的数据和信息应全面完整;
(3)及时性——所需要的数据和信息能够在第一时间得到;
(4)可靠性——应保证数据和信息不被损坏;
(5)安全性——在数据和信息处理过程中应确保没有危险;
(6)准确性——应保证数据和信息的真实性;
(7)保密性——应防止和避免如专利、技术诀窍等的泄露。
(recite)测量的要求
(1)要有一套能够反映组织内外部顾客的需要、对组织有关键影响的绩效指标;
(2)要使用比较信息和数据改善组织的整体绩效和竞争地位;
(3)全员参与测量活动，确保绩效信息在整个组织中充分分享;
(4)要确何数据的可靠性，所有人都可以获得所需要的信息;
(5)要使用合理的分析方法，运用结果支持战略计划和日常决策;
(6)要不断精练组织内的信息来源以及信息使用。
(simple apply)绩效测量的步骤
(1)明确前提条件;
(2)计划测量活动;
(3)收集数据;
(4)分析、综合、阐明结果并展示结果与建议。
(comprehend)测量系统改进的建议
(1)从现有的系统出发要比完全从头做起更好;
(2)对新的测量指南、分析方法以及展示方式进行试验;
(3)试点;
(4)主动取消那些不再有用的测量指标;
(5)预见到冲突;
(6)就新的测量指标、含义及用法等方面对人们进行积极的培训。
第九章 供应商关系管理
(recite)供应商关系管理应遵循的原则
(1)认识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员;
(2)采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注意成果的人员，他们应该得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。
(3)与经营单位的战略协调一致的采购战略;
(4)经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任;
(5)承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和持续改进负责;
(6)组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购;
(7)保持跨职能团队持续地关注整个供应链绩效，包括总占有成本、增值机会的识别以及竞争优势的辨识和实现;
(8)通过尽可能地跨越经营单位的边界来合并和分配采购活动来实现采购战略的制定、实施和管理;
(9)与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通;
(10)采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。
(comprehend)联合质量计划的目的
联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理三个方面。
(comprehend)供应商关系计划的含义
供应商关系的计划是指有关识别顾客需要 、分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动。计划过程的关键输出之一是形成一个详细描述对象商品的顾客总占有成本的初始模型。因此，在整个计划过程中还会要求进行数据的收集和分析。
(simple apply)制定供应商关系计划的步骤
(1)整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料;
(2)从采购活动中识别那些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品;
(3)针对该商品组建跨职能的团队，团队中要包括顾客的代表，还要包括公司职能部门的代表，如技术、采购、质量、财务等。该团队的使命是明确顾客对该商品的供应需要并制定能够满足此需要的供应策略。
(4)通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来确定顾客的供应需要;
(5)分析供应行业的结构、能力和趋势;
(6)分析商品的总占有成本的成本构成;
(7)将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会;
(8)获得管理当局的批准以将所制定的供应策略转入运作部门加以实施。
(comprehend)供应商控制的要求
(1)明确定义的供应链质量目标。这些目标是通过计划活动确立的;
(2)对照这些供应链质量目标对供应商绩效的充分、持续的数据收集和评价;
(3)必要时有纠正措施。
(simple apply)制定供应商关系控制的过程(供应商控制的过程)
(1)创建一个跨职能的团队;
(2)确定关键的绩效测量指标;
(3)确定最起码的绩效标准;
(4)养活供应商的基数;
(5)评价供应商的绩效。
(recite)供应商关系改进的内容
供应商关系改进活动一般包括两项基本内容：一是供应过程的管理、测评和持续改进;二是把控制扩展到整个供应链以及供应链的持续改进，确保价值创造。
(comprehend)供应商关系的五个合作层次
供应商关系改进阶段一般沿着五个合作层次向前推进：
(1)组成联合团队;
(2)降低成本;
(3)提升价值;
(4)信息共享;
(5)资源共享。
第十三章 标准化、认证制度、质量监督
(comprehend)标准、标准化的含义
标准化：就是为了在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则和活动。这一系列活动包括制定、发布和实施标准。在理解标准化的定义中，可以发现标准化的含义体现在：
(1)标准化的对象是共同的和重复发生的活动及其结果，是发生的事务或概念。
(2)标准化的内容就是使对象达到标准化状态的全部活动及其过程，主要有制定标准、发布标准和实施标准。
(3)标准化的本质是统一。
(4)标准化的目的是获得最佳秩序。
标准：就是为了在一定范围内获得最佳秩序，对活动及其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性文件。该文件经协商一致制定并经一个公认的机构批准。
(recite)标准化的意义和作用
标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，减少和消除贸易技术壁垒，并促进技术合作。具体体现在：
(1)在一定范围内获得最佳秩序，实现最大社会和经济效益。
(2)为科学管理奠定基础。
(3)推动质量改进循环，提升产品和服务质量。
(4)保护消费者利益。
(5)促进贸易的发展。
(6)保证人类安全、健康和保护环境。
(recite)我国的标准体系;国际标准;采用国际标准的方法
我国的标准体系：也称为标准化体制，通常按照以下几个维度加以区分：
(1)按要求的性质，分为强制性标准和推荐性标准。
(2)按标准的层次(标准分级)，分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。
(3)按标准内容的性质，分为技术标准、管理标准、工作标准。
(4)按标准规定的内容，分为基础标准、产品标准、方法标准、安全标准、卫生标准、环境保护标准、管理标准。
国际标准体系：20世纪80年代以来，随着经济和全球贸易的发展，国际性标准化活动十分活跃，形成了由国际标准、区域性标准或先进国家和地区标准组成的国际标准体系。
(1)国际标准是指国际标准化组织(ISO)、国际电工委员会(IEC)和国际电信联盟(ITU)制定的标准，以及国际标准化组织确认并公布的其他标准。
(2)区域性标准是指未经ISO确认并公布的其他国际组织的标准、发达国际标准、区域性组织的标准、国际上有影响的团体标准和企业标准构成的先进标准。
采用国际标准的方法通常有：
(1)认可法——国家标准化行政机关直接宣布某项国际标准具有与国家标准同样的地位，并发布认可通告。
(2)封面法——在国际标准上 增加采用国国家标准的封面出版，并在封面上标出采用国的识别编号以及其他有关情况的说明，包括所做的修改及技术上的差异等。
(3)完全重印法——将国际标准翻译或不翻译重新印刷作为国家标准，并在标准正文前面由采用国做必要的说明。
(4)翻译法——国家标准是国际标准的译文，也可同时用原文和译文出版。通常附引言说明编辑性修改或技术上的差异。
(5)重新起草法——凡是没有真正采用国际标准的原文，即使在结果上的修改，也应视为重新起草。重新起草应在前言中说明与国际标准的差异。
(6)引用法——国家标准中含有国际标准。(两种情况：一种情况是 国家标准的应用领域比国际标准更广，其中没有差异地彩了国际标准，应用于相应领域，并增加了内容。
另一种情况是国家标准比国际标准的应用领域狭窄，国家标准含在国际标准之中，只在有限范围内被采用，没有完全采用该国际标准的内容。
(comprehend)标准化的形式
(1)简化。是指在一定范围内缩减对象(事务)的类型数目，使之在既定时间内满足一般需要的标准化形式。其基本要求是“合理、适度”
(2)统一化。是把同类事务两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的标准化形式。其基本要求是“适时、适度”。(它与简化的不同之处在于：简化肯定某些个性同时并存，着眼于精炼;统一着眼于取得一致，即从个性中提炼共性。简化的目的并不是简化为一种，而是保留若干合理的种类;统一的目的是消除由于不必要的多样化造成的混乱，为正常活动建立共同遵守的秩序。)
(3)通用化。是指在独立的系统中，选择和确定具有功能互换性和尺寸互换性的子系统或功能单元的标准化形式。(其目的是最大限度地扩大同一子系统(如产品的零部件)的)使用范围，从而最大限度地减少在设计和生产过程中的重复劳动。
(4)组合化。是按照标准化的原则，设计并形成一系列通用性很强且能多次重复应用的单元，根据需要拼合成不同用途的产品的一种标准化形式。它是通用化的进一步发展。
(5)系列化。通常指产品系列化，它是对同类产品的结构形式和主要参数进行标准化的一种形式。(是标准化的高级形式，是简化的延伸，但其不同于简化之种在于，简化是在品种盲目泛滥超过一般需要时才进行的，而系列化则是为防止这种品种泛滥而先做出科学的安排。)
(recite)标准的制定程序
(1)预备——在充分研究和论证的基础上，提出新的标准制定工作项目建议。
(2)立项——对新工作项目建议的必要性和可行性进行充分的分析、论证、审查和协调，提出新工作项目。
(3)起草——按照编写标准的基本规定编制标准草案征求意见稿、编写编制说明和有关附件。
(4)征求意见——向有关单位发送标准草案征求意见稿，广泛征求意见，修改草案，形成标准草案送审稿。
(5)审查——以会议或函件的形式对标准草案稿进行审查，修改标准草案 ，形成标准草案报批稿。
(6)批准——对标准草案报批稿进行审查、批准和编号，提出标准出版稿。
(7)出版——提供标准的出版物。
(8)复审——定期对标准进行复审，确定其适用性，提出修订、废止的必要性。
(9)废止——根据复审的结果，通过一定的形式宣布标准废止。
(recite)企业标准化任务
企业标准工作的基本任务是为企业的生产经营活动建立一定的秩序，使企业的各部门相互提供的条件符合各自的要求，使各个生产环节的活动协调一致，使企业的各种经济活动遵循共同的准则，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，保证企业生产经营活动能够高效、准确、连续不断地进行。
(comprehend)企业标准化工作的要求
(1)企业开展标准化工作，必须以“顾客第一”的思想为指导。
(2)企业的标准工作必须坚持“系统化”原则。
(3)企业的标准化工作必须符合以下具体要求：①权威性;②科学性;③群众性;④连贯性;⑤明确性。
(comprehend)认证制度的含义
认证制度，又称为合格评定程序，是指任何直接或间接确定技术法规或标准中相关要求被满足的程序。它是为进行认证工作而建立的一套程序和管理制度。其中包括认证和认可两类活动。所谓认证是指认证机构证明产品、管理体系符合相关技术法规或者标准的合格评定活动。认可是指由认可机构对认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动人员的能力和职业资格予以承认的合格谱写活动。
(comprehend)我国认证制度的总体架构
它主要有四个层次：
第一个层次是授权机构或管理机构。依据认证或认可条例，国务院认证认可监督管理部门(目前为认证认可监督委员会)为授权机构，授权机构的职能是授权认可机构负责对认证机构的认可，并批准认可的结果;同时管理认证的国际合作和交流。
第二个层次是认可机构。其职能是制定认可准则并依次开展对认证机构、检查机构、实验室和审核人员的资格认可。认可机构由各个利益有关方面的代表以及一批熟悉业务的专家组成。
第三个层次是从事认证实践的机构和人员，包括认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动的人员。
第四个层次是企业。企业在自愿申请以后，按认证的程序文件接受认证机构的检验、评审以及事后的监督。
(comprehend)认证的分类
(1)按认证的对象分类，有产品认证和管理体系认证;在质量领域，最常的是产品质量认证和质量管理体系认证。
(2)按认证的性质分类，有自愿性认证和强制性认证。
(3)按认证的范围分类，有国家认证、区域认证和国际认证。
(4)按认证标志分类，有合格标志认证和安全标志认证。前者是自愿性，后者是强制性。
(recite)认证过程
认证的基本过程包括寻求认证的组织向认证机构提出认证申请，与认证机构受理申请，认证机构受理申请，认证机构指定审核人员实施认证审核或审查，认证评价与批准，认证机构实施认证后监督和检查等。
(comprehend)认证模式
(1)型式试验，又称为典型检验。它按照规定的试验方法对产品的样品进行试验，以证明样品符合技术标准，而无任何监督措施。这是一种最简单和最有限的产品认证形式。(不准企业使用认证标志。)
(2)型式试验加市场抽样检验。这是一种带有监督措施的型式检验。监督办法是从市场购买样品或从批发商、零售商的仓库中随机抽样进行监督检验，以证明认证产品的质量持续符合标准或技术规范的要求。
(3)型式试验加工厂抽样检验。这是认证制度和第二种相类相似，只是监督的方式有所不同，不是从市场上抽样，而是从生产厂发货前的产品中随机抽样进行检验。
(4)型式试验加认证后监督(市场和工厂抽样检验)。是上述第(2)、(3)种认证制度的结合，监督检验所用的样品来源，既从市场上购买，又从工厂中随机抽取。
(5)型式试验加工厂质量管理体系评定加认证后监督(质量管理体系复查、市场和工厂抽样检验)。其显著特点是，在批准认证资格的条件中增加了对产品生产厂家质量管理体系的检查和评定，在批准认证后的监督打电话中也增加了对生产厂家质量管理体系的复审。这是一种最完善的产品质量认证制度，因此是各国最常采用的一种质量认证制度。
(6)工厂质量管理体系评定。是对生产厂家按所要求的技术标准生产产品的质量保证能力进行检验、评定，因此也称为质量保证能力的认证。(其对象不是产品，而是质量管理体系、质量保证能力，因而按这种认证审核批准的企业，不能在产品上使用认证标准。即我们通常所说的质量管理体系认证制度。)
(7)批检。根据规定的抽样方案，对一批产品进行抽样检验，并据此做出该批产品是否符合标准或技术规范的判断。(对于这种类型的认证，只是对认证合格的这批产品办理认证证书，但不授予认证标准。)
(8)百分之百检验。经认可的独立检验机构对每一件产品依据标准进行检验。这种类型的认证，使认证人员担负的责任较大，对被认证的每件产品都要承担风险，而且所需要的费用是很高的。(阶政府专门规定，一般不采用这种类型的质量认证制度。)
(comprehend)实行质量认证制度的作用
(1)帮助消费者选购商品，维护消费者利益。
(2)推动先进标准的贯彻执行，实行扶优限劣的政策。
(3)促进企业建立健全质量管理体系，提高质量管理水平。
(4)促进国家计量水平的提高。
(5)减少社会的重复检验和试验，节约大量的试验费用。
(6)提高产品在国际市场上的竞争能力。
(7)增强企业信誉和经济利益。
(8)实现国家对产品质量的宏观管理。
(9)降低承担产品责任的风险。
(comprehend)质量监督的含义
质量监督是指为了确保产品符合规定的质量要求，由国家和政府以及顾客或第三方对企业产品或质量体系等的状况进行持续的监督和验证，并对完成的活动或达到的结果的记录进行分析的宏观管理方式。可以从以下几个方面理解质量监督的含义;
(1)质量监督是一咱质量分析和评价活动，监督的对象是程序、方法、条件、产品、过程、服务和有关质量文件、记录。
(2)监督的范围从生产、流通到运输、存储和销售整个环节。
(3)质量监督的依据是国家和政府制定的质量法规和产品技术标准。
(4)质量监督可以是国家的行政监督、法规监督、舆论的和消费者的监督等多种手段和形式。
(comprehend)质量监督的任务和意义
质量监督的任务是根据国家的质量法规和产品技术标准，对生产、流通、运输、存储领域的产品进行有效的监督管理和检验，实现对产品质量的宏观控制，保护消费者、生产者和国家利益不受损害。
质量监督的意义体现在：
(1)有利于保护消费者和生产者的合法权益;
(2)有利于贯彻产品技术标准和有关质量法规;
(3)有利于发展对外贸易，开拓国际市场，保护国家的经济利益;
(4)有利于技术进步，提高企业素质和质量管理水平。
(recite)质量监督的法律依据及其基本要求
根据国际民结例，结合我国的具体情况，制定质量监督法律、法规和技术标准，是正确实施质量监督的依据。
(recite)政府质量监督工作的主要形式和内容
(1)产品质量监督检查;
(2)工业产品生产许可证管理;
(3)质量安全市场准入制度;
(4)产品质量国家免检制度;
(5)产品质量检验机构日常监督管理;
(6)产品质量申诉处理;
(7)产品质量仲裁检验和产品质量鉴定;产品质量三包规定。
联系人:王老师、龙老师
电话:86364712、86364850
